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無人便利店作為網絡營銷到底考不靠譜?

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發表于 2018-2-1 09:01:16 | 只看該作者 |只看大圖 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
零售最終還是回歸到算賬。
消費升級概念正熱得燙手。

搭載這一浪潮,迷你KTV、無人便利店等接連躥紅網絡,但關于其真偽需求的質疑從未間斷。
投資人們是怎么想的?他們對消費升級下的零售市場抱持著怎樣的期待?現階段資本關注的便利店又是不是一個確定性的發展方向?
7月下旬,帶著對便利店及新零售業態的好奇與疑問,創業家&i黑馬與春曉資本合伙人何文聊了聊。
“目前我不看好無人便利店,一個最大的問題是,擔心算不過來賬。”何文開門見山。
過去兩年多來,春曉資本投資了泰坦云、象輯科技、致匯金服等眾多面向B端交易的企業,而拉動產業升級持續存在的消費升級是其瞄準的另一座金礦。
以下是何文對創業家&i黑馬的口述。文中談到了他的一些投資邏輯,對便利店行業的看法,以及他正感覺到的零售市場的變化。
為什么不看好無人便利店?
目前不看好無人便利店。一個最大的問題是,擔心算不過來賬。
無人便利店為什么突然火了?
坦率地說,目前在看這個領域的投資人并不一定對零售非常了解,只是大家覺得無人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境,符合經濟發展趨勢,所以很多投資人愿意試一把。但至今無人便利店的單店收入、成本數據并沒有跑完一個完整周期,很難說它已得到驗證。
無人便利店更像是自動售貨機的升級版,它比自動售貨機有優勢的地方是,商品更多,體驗空間更大,還可以增加一些半生鮮的品類,如面包等。劣勢的地方是這是一個封閉的購物空間。
另外,無人便利店比自動售貨機更大,成本肯定更高。自動售貨機是一個相對成熟的模式,成本結構一定是經過優化的,理論上自動售貨機也可以做得更大,放很多東西進去,但過去大家沒這么做肯定有原因——可能賬算不過來。
無人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率,當前要解決收銀問題又需要RFID(注: 無線射頻識別技術),而RFID成本是偏高的,一瓶可樂幾塊錢,百分之十幾的毛利,RFID往上一貼,幾毛錢的毛利基本沒有了。
收入增加是不是能覆蓋成本的增加?目前我還沒有看到經過一個完整年度跑出來的數據,但是可以簡單地算一筆賬。
國內二線城市傳統便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢,7-11等做得好的,部分門店一天可能賣到2萬塊。無人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的,對人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右,比自動售貨機的幾百元多一些,成本也高一些。
傳統便利店生鮮銷售額占比高的,如7-11大概30%-35%的毛利率,主要是包裝食品的,毛利率肯定不會超過20%。如果一天銷售額1000元,毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本,租金成本、配送費用,預期損耗,以及電費、RFID等成本?不好說。
并且,RFID還存在誤算等問題,Amazon Go的技術成本很高,還沒有達到商業化運作的階段,長期來看,便利店可以做這類嘗試,但目前還是應該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本,利用先進技術是永恒的主題,但也不能一蹴而就。
未來無人便利店和傳統便利店更多是互補關系,它不可能做到傳統便利店的所有品類,比如關東煮,如果沒有人把控一些指標,你可能很擔心它的衛生情況;又比如包子等必須當天出售的生鮮產品何時需要做促銷降低耗損。這些都是無人便利店做生鮮的難點,它很難完全替代傳統便利店。
便利店不能用輕模式做
近兩年有很多互聯網人士用快消品B2B的模式,試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店,在他們手機上裝一個可在B2B公司采購貨的APP,具體采購多少比例管不了。
這種模式無非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來,幫助他們升級,并試圖抄捷徑打造一個便利店體系。
但我覺得這個捷徑是不存在的。事實上店主對B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP,同時也裝別的APP,誰便宜就從誰那進貨。這些所謂的鏈接的門店并不真正屬于B2B的公司,B2B公司也很在從門店身上分享到利潤。
所以我覺得要想深度掌控門店,用太輕的方式做肯定不行,最終還是得像以美宜佳為代表的傳統便利店企業一樣,回歸到一家一家店的改造和升級,而不是簡單裝一個APP。企業得把信息系統鋪進去,獨家供應商品,督導培訓門店,對加盟店賦能,才可能產生黏性。終極標桿還應該是成為一個類似7-11的、強管控的便利店體系。
零售最終還是回歸到算賬
對于便利店項目,投資人看法應該比較一致:便利店是零售的終極業態,生命力旺盛。在中國現階段,便利店的機會來自于兩點:
一、一線城市便利店的升級。創業企業與7-11競爭完全沒有優勢,但可以看看是不是有新的技術手段,比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑,或者類似無人便利店的形式改變成本結構,借此趟出一條新路。
但你不要講太炫的概念,零售最終還是回歸到算賬,這個店收入是多少,成本跟別人有什么不一樣。
二、二三線城市對一線高品質便利店的平移復制。企業并不需要把成本結構做太多變化,只要把好位置占住,開到一定體量也很有機會。
衡量便利店項目,我有三個維度:
一、市場空間。便利店開在什么區域,常住人口多少,消費力什么樣,該區域是不是有較強的競爭對手。
二線城市現在有一個機會。很多二線核心城市在人口凈流入,這些逃離北上廣的人帶來了一線城市的生活方式,但是原有的業態無法很好地滿足他們,所以二線核心的省是重點關注的對象。
二、看項目團隊。看看其在零售領域是否有足夠的經驗積累。零售是非常注重運營的行業,需要長時間學習,從我的經驗來看,做零售和便利店,沒有三五年以上的經驗不太可能做成,但是團隊也不能太老化,30-40歲之間,有很深積累的團隊最合適。
三、看供應鏈和運營數字。如果店已有一定體量,就看實際運營數字,毛利、單店日銷售額、鮮食占比、后臺供應鏈、倉配,這是一個記賬的過程。
但便利店投資也確實存在一些問題,比如周期長,很多VC不一定能承受這么長的周期。如果達到一定體量,在風口下估值也不會太便宜。總體來看,我認為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項目,估值也比較低,可以投一些,。
但未來幾年,這個市場可能會有一撥PE并購或整合的機會。各個區域的便利店一旦站穩腳跟就不太容易死掉,如果有企業進行全國性的整合,區域性的企業可能會出售,或者資本合作,這些適合PE參與。
零售創業和投資的四大方向
隨著電商崛起和都市節奏越來越緊張,線下流量分配格局正在發生變化,傳統大型超市銷量在下滑,流量可能向四個點聚集,帶來新的創業和投資機會:
一,shopping mall的綜合體,這里會有一些新業態產生。比如名創優品,其核心是把原來的業態升級,提高品相,滿足消費者更個性化的需求。
二、便利店。作為最后100米的終端,便利店會遵循日本、臺灣的發展趨勢,在零售格局里有相對確定性的地位。但便利店在國內發展路徑可能會有所不同。日本7-11的盈利模式是企業與加盟主分享毛利,對單店的運營要求高,復制速度相對慢。而本土便利店更多是把規模做大,占住位置,掌控供應商的返傭,再嘗試升級供應鏈,精細化運營單店產出。這種打法在中國更容易成功。
從地域上,目前二三線城市的機會更大,跟一線城市相比,二三線城市日銷水平可能差百分之三四十,租金可能是一線城市的三分之一,這個差距容易導致二線城市盈利狀況比一線好。
三,社區生鮮店。離家近的一個是便利店,一個是社區生鮮店,但現在還不好說中國的社區生鮮店會怎么發展,終極業態是怎么樣的。中國與日本不一樣,日本所有區域生鮮店是分散的,每個區域由農協(創業家&i黑馬注:日本農業協同組織,日本影響最大的農民互助合作組織)控制,但每個區域的生活消費習慣差不多。中國就不一樣,各地消費習慣和政策環境差別很大。
第四個流量入口毫無疑問是電商。平臺電商機會越來越少,但能瓦解BAT流量壟斷地位的內容電商創業和投資的機會還是大量涌現。

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